Информация о:

В данном блоге Уважаемые Читатели вы узнаете про:

• как найти работу?
• как уйти с работы?
• где найти работу?
• как зарабатывать?
  
• бизнес идеи
• заработок в интернете
• карьера
• как достичь большой карьеры?
• форекс или forex
• как необходимо себя вести в той или иной ситуации
• как необходимо разговаривать
• деловой этикет
• мировые бренды
• мировая работа
• вакансии
• работодатели
• и т.д.

Много полезной информации для размышления. Если вы действительно хотите найти работу, ищите ее в этом блоге!

Как отказать в приеме на работу, не нарушив ничьих прав

Прежде чем принять на работу нового сотрудника, работодатель, как правило, проводит собеседование с несколькими (а иногда и множеством) кандидатами. В результате предложение о работе делается одному из них, а остальных ожидает отказ. Чаще всего отказ не является сюрпризом для соискателя и воспринимается им вполне адекватно. Однако в ряде случаев может возникнуть спорная ситуация, за разрешением которой соискатель имеет право обратиться в суд.

Когда отказать нельзя
Существует ряд случаев, когда отказать в приеме на работу работодатель не имеет права. Эти случаи связаны либо с исполнением решений уполномоченных государственных органов, либо с реализацией некоторых установленных ТК гарантий.

Во-первых, отказать в приеме на работу нельзя, когда обязанность заключить трудовой договор продиктована решением государственного органа, то есть в случае судебного решения о заключении трудового договора с тем или иным работником или направления на работу уполномоченным органом в счет установленной квоты (ч. 2 ст. 16 ТК РФ).

Во-вторых, согласно ч. 4 ст. 64 ТК РФ нельзя отказать в приеме на работу приглашенным в письменной форме в порядке перевода от другого работодателя в течение одного месяца со дня их увольнения с прежнего места работы.

В-третьих, если работник с ведома или по поручению работодателя приступил к работе без документального оформления, то в дальнейшем работодатель уже не вправе ему отказать, а напротив, обязан в течение трех дней заключить с таким работником трудовой договор (ч. 2 ст. 67 ТК РФ).

В-четвертых, согласно ч. 2 ст. 16 ТК РФ возникновение трудовых отношений возможно в результате избрания на должность или избрания по конкурсу. Закон не содержит прямого указания на то, что отказ работодателя в этом случае невозможен. Однако толкование этой нормы позволяет предположить, что кандидату, избранному на должность в порядке выборов или прохождения конкурса, работодатель, тем не менее, не вправе отказать в приеме на работу, так как сам факт такого избрания свидетельствует о наилучшем соответствии кандидата будущей должности и отказ вэтом случае был бы необоснован, а это уже прямо запрещено ст. 64 ТК РФ.

В-пятых, согласно ч. 2 ст. 16 ТК РФ нельзя отказать в заключении трудового договора лицу, назначенному на должность вышестоящим уполномоченным органом.

В-шестых, нельзя отказать в приеме на работу женщине по мотивам ее беременности или наличия детей (ч. 3 ст. 64 ТК РФ). Однако это не означает, что женщине нельзя отказать по другим основаниям. Просто эти основания должны быть законны, а именно - связаны с ее деловыми качествами.

Когда работодатель вправе выбирать
Во всех остальных случаях работодатель волен выбирать лучшего кандидата. Однако выбор этот хоть и свободный, но не произвольный - он регулируется нормами ТК. В ст. 22 ТК РФ говорится, что "работодатель имеет право заключать, изменять, расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами". Согласно ст. 64 ТК РФ необоснованный отказ в заключении трудового договора запрещен. Однако работодатели сплошь и рядом отказывают соискателям. В каких случаях отказ может считаться обоснованным, а в каких нет?

Вначале рассмотрим случаи, когда возможность отказа в заключении трудового договора прямо предусмотрена нормами ТК.

Во-первых, по общему правилу отказать в заключении трудового договора можно лицу, не достигшему возраста 16 (в ряде случаев 15) лет (ст. 63 ТК РФ).

Во-вторых, отказать в заключении трудового договора можно лицу, не представившему документ об образовании (специальности, квалификации), если будущая работа требует специальных знаний или квалификации (ст. 84 ТК РФ).

В-третьих, работодатель может отказать соискателю, если тот отказывается от прохождения испытания при приеме на работу (условие об испытании - результат соглашения сторон, ст. 70 ТК РФ).

В-четвертых, отказать можно соискателю, не приступившему к обязанностям в "день начала работы, установленный в договоре, или на следующий день после его заключения" без уважительных причин (ч. 4 ст. 61 ТК РФ). Это не совсем отказ: работодатель в этом случае имеет право как аннулировать трудовой договор с таким работником, так и не обратить на это обстоятельство внимания, возобновив трудовые отношения.

В-пятых, работодатель имеет право отказать руководителю и главному бухгалтеру в перезаключении новых трудовых договоров при смене собственника организации (ст. 75 ТК РФ). Обратите внимание, что это можно сделать только не позднее чем через 3 месяца начиная с даты смены собственника. По истечении этого срока такойотказ будет уже незаконным. И наконец, отказать можно работнику, пришедшему из другой организации в порядке перевода, но по истечении месяца с даты его увольнения из этой организации.

В остальных случаях основной принцип, которым должен руководствоваться работодатель, - это запрещение дискриминации в сфере труда (ст. 3 ТК РФ). То есть никто не может быть ограничен в трудовых правах (а стало быть, и приеме на работу) в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения; имущественного, должностного, социального положения; возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений и других качеств, не связанных с деловыми качествами работника.

Согласно закону не является дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными законодательством.

Например, законодательством запрещен труд лиц, не достигших 18 лет, на вредных производствах (ст. 265 ТК РФ). В этих и других аналогичных случаях работодатель не только вправе, но и обязан не заключать трудовой договор с таким лицом. Таковы требования закона, охраняющего здоровье молодежи. Что же касается иных субъективных и объективных различий, исключений и предпочтений, неизбежно возникающих в процессе отбора кандидатов на конкретную вакансию, то ответить однозначно на вопрос, правомерно ли на их основании отказывать кандидату, нельзя. Однако в законе можно найти некоторые ориентиры.

Как следует из анализа ст. 3 ТК РФ, различия и предпочтения, основанные на оценке деловых качеств кандидатов, правомерны. Рассмотрим такой пример: на должность финансового директора крупного банка претендует кандидат, имеющий опыт работы финдиректором, и кандидат, имеющий, помимо опыта работы финдиректором, степень MBA. Работодатель вероятнее всего отдаст предпочтение второму кандидату, так как уровень его подготовки выше и больше соответствует требованиям вакансии. В этом случае предпочтение работодателя будет основано на выводах о деловых и профессиональных качествах кандидата, и потому его можно признать обоснованным и правомерным.

Однако само по себе понятие "деловые качества работника", которое закон предлагает избрать в качестве критерия оценки кандидатов, весьма неопределенно. Тем не менее, трактовать его произвольно недопустимо, так как можно спровоцировать судебный конфликт. Ориентироваться можно на отраслевые нормативы или внутренние должностные инструкции. Перечисленные в них квалификационные требования и профессиональные навыки и будут являться теми "деловыми качествами", которыми должен обладать кандидат.

Бывают и такие ситуации, когда подкрепить требование о тех или иных желаемых качествах кандидата нечем, кроме специфики должности и здравого смысла. Например, если операционистка в банке грубит клиентам и неопрятно выглядит, то это неизбежно отразится на имидже компании. Совершенно очевидно, что кандидатке на такую должность необходимо иметь приятные манеры и навыки делового общения и отказ в приеме на работу по причине их отсутствия может считаться абсолютно правомерным. Однако при этом, согласитесь, было бы странно требовать наличия тех же качеств у соискателя на место технического работника (например электрика). Следовательно, расширительно истолковывать термин "деловые качества" тоже недопустимо.

Внутреннее нормотворчество здесь также не помощник. Нужно помнить, что какие бы требования работодатель ни закрепил в должностных инструкциях на ту или иную должность, действительными будут лишь те из них, которые не противоречат законодательству (ст. 5 ТК РФ), а также те, разумность и необходимость которых можно обосновать в суде. Актуальным является вопрос о том, насколько законно отказать в заключении трудового договора кандидату, отказавшемуся предоставить какиелибо запрошенные работодателем дополнительные документы. Как известно, ст. 65 ТК РФ содержит прямой запрет на истребование дополнительных документов. Тем не менее, на практике без этого не обходится. Статья 65 Кодекса сформулирована не слишком удачно: гораздо логичнее было бы учесть в законе правила делового обычая и наделить работодателя правом получать и исследовать те документы, связанные с профессиональной деятельностью соискателя, которые он сам пожелает предоставить. Соискателю это дает возможность продемонстрировать свои профессиональные достижения, а работодателю - лучше оценить кандидата. Обычно на практике так и происходит. Однако работодатель не должен забывать, что отказ в приеме на работу из-за непредоставления соискателем каких-либо дополнительных документов является незаконным, о чем прямо говорится в ст. 65 ТК РФ.

Источник: Наталья Петрыкина
Журнал "Кадровый менеджмент", N 8[39], октябрь 2006

Где учат на рекрутера?

В Украине сегодня можно наблюдать две тенденции: с одной стороны, мы видим явный экономический рост во всех сферах бизнеса, с другой – еще более явный и нарастающий кадровый голод. Профессионалы сейчас на вес золота. И особенно, как выяснилось, дефицит профессионалов наблюдается в такой сфере, как рекрутинг. Спрос здесь намного выше предложения.

Где же кадровые агентства берут специалистов? В массе своей набирают более или менее подходящих из смежных сфер: социальная работа, психологи, работники кадровых служб. А уже на месте в режиме on-line доводят их до кондиции. Для этого привлекаются опытные внутренние сотрудники. Этот процесс более всего напоминает наставничество.
Обучение в процессе работы - самая распространенная форма тренинга в рекрутинговых компаниях.
В чем плюс такой формы обучения? Это относительно дешево. Сотрудник-наставник получает символическое вознаграждение за свою работу. Минус в том, что обучая нового сотрудника, он отвлекается от своей основной работы и КПД его падает. Если же делать это так, чтобы не страдала основная деятельность опытного рекрутера, то займет этот процесс несколько недель в лучшем случае. Можно, конечно, постараться найти готового специалиста, но… как мы уже сказали выше, их крайне мало и чтобы привлечь их в свою компанию, нужно предложить зарплату выше средней на рынке и присовокупить к ней довольно длинный список льгот (соц. пакет). Кроме того, такие специалисты очень разборчивы и не пойдут работать куда-нибудь, а только в компанию с именем, компанию-бренд.
Более эффективное решение данного вопроса - направить молодого специалиста на 2-3-дневный тренинг по рекрутингу.
Подобные тренинги - это относительно новый для Украины продукт.
Лишь немногие тренинговые компании имеют в своем меню данное блюдо. Занимаются подготовкой таких специалистов и "свободные художники" - бывшие руководители HR-департаментов, а ныне бизнес-тренеры, но также немногие.
Тематически выделяются тренинги для внутренних рекрутеров (hr-менеджеров) и внешних - сотрудников кадровых агентств. Некоторые из программ охватывают полный цикл рекрутинга, какие-то освещают какой-либо из аспектов. Например, "Ситуационное интервью по компетенциям", "Проективные методы в подборе персонала" и т.п.
На что стоит обращать внимание, выбирая оператора обучения: - опыт работы на рекрутинговом рынке данной компании и длинный клиент-лист (количество благодарных клиентов) - исходим из предположения, что вряд ли можно научить других рекрутингу, не будучи самому успешным в этом;
- положительные отзывы участников предыдущих тренингов - если методика работает даже в отсутствие тренера, то это и есть лучшее доказательство ее эффективности. Но здесь важно учитывать, что любой отзыв субъективен, и если участник тренинга не применяет полученные знания на пракике и не отрабатывает навыки, то вряд ли наличие сертификата на стене делает его рекрутером;
- личность самого тренера (это должен быть не харизматичный лектор, пропагандирующий себя любимого, а лидер-практик, способный научить).

31 сентября - 1 октября в Киеве состоялся очередной тренинг - "Школа рекрутера" из цикла "Современные методы поиска, подбора и оценки персонала". Организатор обучения - рекрутинговая компания "Навигатор".
Цель тренинга: подготовить эффективных и успешных специалистов для кадровых/рекрутинговых агентств и служб персонала предприятий, обучить современным технологиям рекрутинга. Сопутствующая цель - обмен накопленным опытом по отбору и управлению персоналом.
При подготовке тренинга КК "Навигатор" использовала собственный 7-летний опыт работы, а также обобщенный опыт украинских, российских и зарубежных компаний по подбору, оценке и управлению персоналом различного уровня.
Интересен тот факт, что хотя тренинг и адресован в большей степени рекрутерам агентств, но оказался полезен и интересен внутренним hr-рам:
- "Мне, как заказчику, было очень интересно узнать более подробно о технологии подбора персонала агентствами и дальнейших действиях после закрытия вакансии". Сергиенко Светлана, менеджер по персоналу, ООО "Диана"
- "Очень хороший тренинг. Хочу отметить бесспорную компетенцию бизнес-тренера, разумное сочетание в тренинге теории и практики, доступное изложение материала". Власенко Ирина, HR-менеджер, ООО "Дон Эст Плюс".
Тренинг был насыщен упражнениями, деловыми играми, дискуссиями, выполнением практических заданий и тестов, групповыми обсуждениями конкретных ситуаций, решением задач.
То, что в тренинге принимали участие обе "стороны баррикад", позволило максимально приблизить к жизни тренировочный процесс. "Навигатор" щедро делился своими наработками и ноу-хау с "коллегами по цеху" из других агентств, что не могло не достигнуть цели:
- "Тренинг очень полезен, прояснил для меня ряд моментов в работе и позволил увидеть плюсы/минусы работы нашего агентства и способы улучшения качества услуг, что очень важно. Я с удовольствием посещу следующие тренинги, т.к. уверена, что мне они будут весьма полезны в такой нелегкой, но интересной профессии, как рекрутер". Христова Татьяна, КА "Персонал" (Донецк).
- "Тренинг лично для меня был очень полезен, полученные навыки уже применяются на практике. В дальнейшем хотелось бы принять участие в тренингах по мотивации, аттестации и оценке персонала". Гуркина Анна, рекрутер, КФ "Аргумент" (Харьков).
Этот тренинг можно рекомендовать начинающим рекрутерам:
- "Очень рада, что на первый тренинг я попала именно к Вам. После этих двух дней я поняла, что рекрутингом мне будет заниматься интересно. Спасибо, что смогли заинтересовать. Петрова Наталья (Донецк).
специалистам, имеющим опыт в другом бизнесе, но желающим открыть собственное агентство:
- "Мною получена не просто информация, а заряд энергии, который так необходим для данного вида бизнеса". Косенко Оксана, ЧП Косенко (Черкассы).
Следующая и последняя в этом году "Школа рекрутера" - 9-10 декабря. Приглашаем!

Зайцева Наталья, ведущий консультант, тренер
Кадровая компания Навигатор

МЕТАПРОГРАММНЫЙ ПРОФИЛЬ – ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Практически каждый человек, устраиваясь на работу, проходил процедуру собеседования. И, разумеется, хотел понравиться работодателю. Представитель компании, зная это, понимал, что нельзя выбирать работников по принципу: «Нравится – не нравится».

Поэтому, как грибы после дождя, возникает масса методик и способов оценки соискателей на собеседовании. Достаточно сложно разобраться в этом многообразии. Самыми эффективными оказываются те методики, которые реально работают.

Одной из таких методик является «Метапрограммный профиль» («LAB-профиль»). Он позволяет в сжатые сроки выявить в человеке те качества, которые необходимы для конкретной должности.

Составление метапрограммного профиля начинается с определения того, каким должен быть человек, занимающий данную должность.

Если это менеджер по продажам – он должен быть активным и инициативным. Если это бухгалтер или аналитик – человек должен быть спокойным, вдумчивым и последовательным. Руководитель, в свою очередь, должен обладать так называемым «внутренним ощущением ситуации» и нацеленностью на результат.

Как же определить, какой профиль присущ соискателю? Для этого нужно задать человеку ряд вопросов. Для каждой метапрограммы характерен свой вопрос, менять смысл которого можно, структуру же – нет.

Метапрограмма «Проактивный - рефлективный»

Вопрос: Опишите, пожалуйста, Вашу работу (проект, задачи...)

Если Вам поставили новую задачу – Ваши действия...

Проактивный человек чаще говорит утверждениями, чем задает вопросы. Для него характерна жесткая структура предложений и активные глаголы: я делаю, я знаю, я решаю, я хочу...

Рефлективные люди чаще задают вопросы, чем делают утверждения. Часто используют незаконченные предложения. Занимают пассивную позицию: хорошо бы это сделать сейчас, обычно это делается, нужно подумать...

Проактивные люди инициируют действия сами, для рефлективных нужен толчок, они ждут указаний.

Метапрограмма «Стремление - избегание»

Вопрос: Что важно? Почему это важно?

Для людей «Стремления» характерна положительная структура предложений: я хочу этого, я хочу достичь, я планирую получить, я хочу быть...

Люди «Избегания» используют негативную структуру предложений: я не хочу этого, я не хочу быть, я не могу так поступать...

Люди «Стремления» удерживают фокус на цели. У них есть стремление добиваться. Для таких людей сложно определять проблемы.

Люди «Избегания» видят то, что нужно изменить, в чем заключается недоработка, сложность. В то же время им тяжело видеть цель. Мотивация таких людей усиливается, когда перед ними проблема.

Метапрограмма «Внутренняя – внешняя референция»

Вопрос: Как Вы обычно принимаете решение?

Как Вы обычно ведете проект?

Как Вы обычно знаете, что проект успешен?

Человек с внутренней референцией говорит: вижу, чувствую, слышу, представляю, понимаю...

Люди, обладающие внешней референцией, больше ориентируется на цифры, факты, мнения других людей.

Для людей с внутренней референцией нужно внутреннее разрешение на действие. Они сами решают, как и в какой ситуации поступить.

Люди с внешней референцией хорошо работают под руководством других. Принимают информацию как указание к действию. Для них важно одобрение, обратная связь.

Метапрограмма «Процесс - возможности»

Вопрос: Почему Вы выбрали эту работу?

Почему Вы остановились на этом проекте?

Люди, ориентированные на процесс, отвечают на вопрос в ключе «Как?»: Я увидел объявление о конкурсе, отослал своё резюме. Мне позвонили и пригласили на собеседование...

Человек возможностей отвечает на вопрос в ключе «Почему?»: Я решил принять Ваше предложение, потому что эта работа позволит мне реализовать мой потенциал... Потому, что Ваша компания – лидер на данном рынке... Потому, что мне нравиться политика Вашей компании в отношении персонала...

Люди возможностей разрабатывают, создают правила и процедуры. Люди процесса поддерживают работоспособность системы согласно заданным параметрам и регламентам.

Метапрограмма «Масштаб восприятия»

Вопрос: Опишите Ваш последний (самый успешный, самый запомнившийся, самый сложный...) проект (работу, задание...)?

Люди, которым характерен глобальный масштаб мышления, говорят о целях, направлениях. Используют абстрактные примеры и большую рамку. Они «рисуют картинку в целом».

Люди, для которых характерен специфичный масштаб мышления, концентрируются на деталях, подробно описывают этапность, пошаговость.

«Глобальные» люди хорошо видят проект в целом. Они могут просчитать, какое воздействие на деятельность компании в целом будет иметь такой проект. При этом такие люди могут упускать мелкие детали, неточности, просчеты.

«Специфичные» люди четко видят мелкие составляющие проекта, взаимосвязь этапов проекта. При этом им сложно охватить всю картину. Они не могут «подняться над ситуацией и оценить ее в целом».

Это только часть метапрограмм, которые могут использоваться в работе. Оптимальное их количество от 7 до 12. В среднем метапрограммное собеседование занимает от 35 до 60 минут и позволяет составить достаточно полное мнение о соискателе.

Я рекомендую использовать следующий алгоритм:

1) описание функционала позиции

2) Составление идеального (желаемого) профиля кандидата

3) Расстановка приоритетов в метапрограммах

4) Отбор по метапрограммному профилю

5) Отбор по профессиональным знаниям и навыкам

6) Заключение, рекомендации

7) Построение коммуникаций с сотрудником исходя из его профиля

8) Периодическая переоценка профиля.

Основным преимуществом метапрограммного интервью является то, что кандидату практически невозможно дать социально-желаемые ответы.

Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятии решений. Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации предпочтений в рабочем контексте.

Удачи Вам в нелегком деле управления персоналом!

Источник: Лилия Махнева, участник клуба ”hr-страна”

Тайм-менеджмент – ключ к увеличению продаж

Хотите увеличить рост продаж – научите менеджеров правильно использовать рабочее время

Новое исследование, проведенное специалистами консалтинговой компании Watson Wyatt Worldwide, показало, что рост продаж зависит не от того, сколько времени сотрудники проводят на работе, а от того, насколько правильно они используют это время.

В исследовании принимали участие две группы компаний – те, кто смог значительно увеличить объем продаж и те, кто не сумел достичь таких результатов. Всего было опрошено более 840 специалистов по продажам из 500 организаций.

Сотрудники более успешных компаний, проводили на 40% больше времени, работая с лучшими потенциальными клиентами, чем их коллеги из менее эффективных фирм.

Кроме того, сотрудники отделов продаж в компаниях, достигающих высоких результатов, тратят на административную работу на 30% меньше времени.

Исследование также показало, что в более эффективных компаниях сотрудникам выплачиваются высокие оклады, которые зависят от их результатов работы. В общей сложности менеджеры по продажам в успешных компаниях получают на 40% больше.

Отношение сотрудников к своей работе также играет важную роль в повышении объемов продаж. Так, в компаниях, добивающихся лучших результатов, 80% сотрудников уверены, что продаваемые ими продукты и услуги являются одними из лучших на рынке, в то время как среди остальных компаний этот показатель лишь немного превышает 50%.

Источник: HR-journal.ru — электронный журнал про управление персоналом

ЭФФЕКТИВНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ ДЛЯ ЧАЙНИКОВ

Управляя людьми, рано или поздно, редко или часто, их приходится нанимать. Поиск и предварительный отбор мы оставим на совести рекрутеров. А вот собеседования с финальными кандидатами все-таки необходимо проводить самим менеджерам и руководителям.

Существует нечто более

редкое, чем талант.

Это дар распознавать талант.

ЭФФЕКТИВНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ ДЛЯ ЧАЙНИКОВ

Краткая памятка для менеджеров - нерекрутеров

Управляя людьми, рано или поздно, редко или часто, их приходится нанимать. Поиск и предварительный отбор мы оставим на совести рекрутеров. А вот собеседования с финальными кандидатами все-таки необходимо проводить самим менеджерам и руководителям.

Помните, Ваш успех зависит от тех людей, которых Вы выбираете. Поэтому техника собеседования была и остается ключевым инструментом в оценке кандидатов.

Однако слабые навыки интервьюирования могут дать не только нулевой, но даже отрицательный результат. Ошибки в подборе персонала могут оказаться роковыми…Вы можете упустить «звезду» или нанять бесполезного сотрудника. Стоимость ошибки найма включает в себя: выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, затраты на новый поиск, упущенные возможности из-за работы плохого сотрудника.

Не допускайте этого, учитесь эффективно общаться и оценивать кандидатов на работу.

Профессиональные рекрутеры совершенствуются годами, собирают свой и чужой опыт, адаптируют новые техники. И тогда они (но не всегда) могут стать успешными интервьюерами.

Однако для большинства линейных менеджеров собеседования случаются только время от времени. Чтобы отсутствие регулярной практики не позволило вам «выйти из формы», пользуйтесь иногда этой шпаргалкой.

1. Подготовка – мать успеха..

Выпишите на бумагу ключевые навыки, знания и опыт (компетенции), которые:

а) требуются для данной должности, б) должны быть у идеального кандидата.

Отсортируйте их по степени важности: критические и желаемые.

Выберите, как Вы будете оценивать каждый аспект.

Помните, лучший индикатор возможного поведения человека в будущем – его поведение в аналогичной ситуации в прошлом.

Продумайте, какие примеры, действия и поступки могут отличить успешного кандидата?

Подготовьте список вопросов, по 1-2 для оценки каждой компетенции. Попробуйте сами ответить на свои вопросы. Если Вы дали невразумительный ответ или возможный ответ не даст вам информации для принятия решения – вычеркните его. Оставьте только 10-12 самых информативных вопросов.

2. Структурируйте интервью.

Начните с представления себя и компании. Пошутите, задайте пару банальных вопросов. Это успокоит кандидата и даст возможность Вам установить контакт и контроль над процессом.

Основой для первых вопросов служит резюме кандидата. Восполните недостающую информацию, выясните причины увольнений.

Затем добывайте информацию. Предварительно подготовленные вопросы сделайте в виде таблицы, в правом столбце которой делайте заметки.

Ключевое значение имеет ваше умение слушать и «слышать». Здесь также работает принцип 80/20. Кандидат должен говорить 80% всего времени. 10% говорите Вы. 10% вы молчите.

Старайтесь задавать всем кандидатам на одну должность одни и те же вопросы. Иначе как Вы будет сравнивать ответы?

Расскажите кандидату о вакансии и перспективах, о «прелестях» в работы в вашей компании. Ваша хорошо проведенная презентация увеличивает шансы, что кандидат примет именно ваше предложение.

3. Разнообразьте вопросы.

Большинство вопросов должны быть открытыми, т.е. требующими развернутого ответа, а не просто «да» или «нет».

Чередуйте профессиональные вопросы с личными, тем самым уменьшая шансы подготовленного кандидата вести «свою» игру.

Придумайте (или вспомните) пару сложных, проблемных рабочих ситуаций и спросите, как бы он себя повел и какие предложил решения? Чаще задавайте вопросы «Почему?» и «Как?», докопайтесь до сути.

Пусть кандидат сам приведет из своего опыта примеры успешного решения производственных задач, расскажет о своих достижениях и успехах.

Обязательно спросите у него, почему он хочет получить эту должность.

Разнообразие вопросов сохранит динамику интервью и будет стимулировать откровенность кандидата. Изучая кандидата с разных сторон, Вы получаете более полную картину.

4. Будьте корректны.

Не следует задавать вопросы, связанные с этнической принадлежностью кандидата, сексуальным опытом и ориентацией, политическими и религиозными предпочтениями. Вопросы такой тематики могут в наше время восприниматься уже как дискриминация.

5. Контролируйте ситуацию.

Обеспечьте спокойную, комфортную обстановку, не перебивайте, не повышайте голос, не отвлекайтесь на телефонные разговоры. Заранее определитесь, где будет сидеть кандидат, как Вы будете писать.

Наблюдайте вегетативные реакции (жесты, движения тела и глаз, сглатывание и т.п.) и соотносите их с тем, что говорит кандидат. Доверяйте своей интуиции. Не позволяйте прекрасному резюме и хорошим манерам кандидата заглушить Ваш внутренний голос. Дайте Вашему решению «отлежаться» пару дней. Дождитесь «послевкусия», посоветуйтесь с коллегами.

6. Помните, собеседование – это «дорога с двусторонним движением».

Многие забывают, что кандидат тоже оценивает Вашу компанию, пока Вы оцениваете его. Дайте ему возможность составить собственное мнение. Дайте возможность задавать вопросы и узнать больше о компании. Можно даже познакомить его с будущими коллегами и показать рабочее место.

7. Продумайте другие методы оценки.

Как бы хорошо не было структурировано и проведено собеседование, не всегда оно может дать исчерпывающей картины о кандидате. Часто Ваше впечатление зависит от хороших навыков кандидата проходитьсобеседование. Не всегда лучшие кандидаты на интервью оказываются лучшими кандидатами для работы. Не попадите в такую ловушку. Используйте дополнительные методы оценки: тесты, опросники ( но не увлекайтесь ими!), письменные и домашние задания. Попросите кандидата провести презентацию. Наведите о нем справки. Поговорите с теми, кто ранее работал с ним.

8. Оставьте хорошее впечатление.

Оставьте при себе мнение, что большинство из приглашенных кандидатов ни на что не годятся. Даже когда кандидат Вас разочаровывает, важно, чтобы он получил приятное впечатление о Вашей компании. Отвергнутый и раздраженный кандидат может оказаться знакомым Вашего будущего идеального кандидата. Кроме того, кандидат, его семья и друзья – это возможные клиенты Вашей компании. Не допускайте негатива ни в какой форме. Не забывайте о том, что Вы тоже должны произвести положительное впечатление о своей компании.

9. Тренируйтесь сами и готовьте своих интервьюеров.

Улучшайте технику собеседования, качество добычи информации, проводя интервью: а) регулярно, б) каждый раз привнося что-либо новенькое, используя новые методики. Если Вы не будете проводить минимум 1-2 интервью в неделю, Вы «потеряете форму». Если Вам приходится делать это чаще, посетите специальный тренинг. Лучший способ улучшить навыки – использовать их чаще.

10. Контролируйте процесс вхождения в должность тех, кого Вы взяли на работу.

Очень любопытно и полезно проследить, как осваивается Ваш избранник и насколько верным оказалось Ваше решение.

Результаты своего выбора Вы увидите уже через несколько недель. Корректируйте технику интервью,

учитесь на первых ошибках.

Вопросы для проверки.

Вот 3 фундаментальных вопроса, которые категорически должен задать себе каждый менеджер после окончания интервью.

1. Сможет ли кандидат делать хорошо эту работу? Имеет ли он необходимые навыки и способности для ее выполнения?

2. Хочет ли кандидат делать именно эту работу? Достаточно ли для него стимулов, насколько интересна ему эта работа, хватит ли энтузиазма?

3. Подходит ли он для Вашей компании? Станет ли он частью вашего бизнеса и коллектива?

Сергей Беляев,

Кадровая компания НАВИГАТОР

Ликбез для менеджера в Украине

Украинские компании все чаще сталкиваются с необходимостью регулярно обучать своих менеджеров.

Конечно, бюджеты украинских компаний на обучение сотрудников несравнимы с зарубежными. К примеру, IBM ежегодно тратит на эти цели около ,5 млрд. В среднем американский бизнес выкладывает за учебу своего персонала около 0 млрд. в год. Но эксперты отмечают, что в последнее время и в Украине наблюдается тенденция к увеличению расходов на обучение персонала.

«Если фирма стремится развивать свой бизнес, ей придется развивать сотрудников, давать им новые методы и инструменты, помогающие лучше работать», — считает Ирина Королько, директор по развитию компании Business Solutions.

В необходимости достаточных инвестиций в менеджмент уверен и старший специалист отдела персонала «Эрнст энд Янг» Александр Хандей: «В среднем обучение одного менеджера обходится нам ежегодно более чем в тыс.».

Достаточное инвестирование является необходимым условием того, что менеджер не просто прослушает курс, а принесет необходимый результат. Светлана Плющ, директор по продажам туристических услуг компании «САМ», заявила: «Тренинги, которые мы заказываем, стоят -10 тыс. Это двух-трехдневный тренинг для группы из 16 человек. Если говорить о менеджерах высшего звена, мы практикуем совмещение тренингов с поощрительным путешествием, рассчитанным на неделю».

При этом работодатели в один голос заявляют о том, что тренинги могут стимулировать менеджера и к поиску более интересного места работы. «Чем выше уровень специалиста, тем больше шансов, что его попытаются переманить конкуренты. Или он сам будет искать лучшие условия»,— отмечает Ирина Королько. И подчеркивает, что принимаясь обучать сотрудников, не стоит сбрасывать со счетов мотивацию, стимулирование и планы развития.

Мнения экспертов

Катерина Пенкова

руководитель департамента рекрутинговой компании Inter Consulting Group

Обучение сотрудников за счет организации, безусловно, оправдано. Во-первых, это один из самых сильных инструментов мотивации персонала. Во-вторых, организация инвестирует в профессионализм персонала, который в дальнейшем приносит большую прибыль своей компании.

Повышая уровень квалификации своих сотрудников, компании повышают свой рейтинг как работодателя. При этом стоит отметить, что если компания, обучая свой персонал, не ориентирована на дальнейший рост и повышение оплаты труда сотрудников, то она рискует потерять профессионалов. Поэтому если структура крупная и развивающаяся, то после того, как сотрудники пройдут тренинги или курсы, через определенное время им необходимо предложить повышение, новые условия оплаты труда или социальный пакет.

Очень важным моментом является выбор тренера. Здесь будет правильным говорить о абсолютном доверии. Тренер — это прежде всего отличный организатор, обладающий немалой долей харизмы, который чувствует группу и является высококлассным мотиватором.

Александр Забоцкий

руководитель по работе с клиентами компании «Топ-консалтинг»

Кадровый потенциал сегодня не всегда соответствует тем задачам, которые ставит руководство своему менеджменту среднего или даже высшего звена. Наш рынок постоянно развивается, и менеджменту приходится подтягиваться под определенные правила, ориентироваться на мировые стандарты ведения бизнеса. Поэтому обучение всегда остается актуальным, особенно для управленцев.

Отечественные компании уже понимают, что для успешного роста им нужно равняться на западные стандарты и идти в ногу со временем. И профессиональное обучение — жизненная необходимость, достигшая на данный момент пикового уровня. Сейчас многие сотрудники стремятся регулярно посещать тренинги или курсы. Даже при устройстве на работу специалисты уточняют, готова ли компания инвестировать в их обучение.

Случаев, когда сотрудники после прохождения тренинга меняют место работы, практически нет. Компания не заинтересована в том, чтобы инвестировать деньги в человека, а потом отпускать его. Изначально обучая персонал, компания рассчитывает на определенный результат, она анализирует свои отношения с ним и просчитывает все возможные риски.

Источник: «УралБизнесОбразование»

Менеджер по продажам - спекулянт или герой нашего времени?

Несколько лет назад работать в сфере продаж было не так престижно, как сегодня. Безусловно, свои преимущества у специалистов в торговле были и тогда, но отношение общества к ним было неоднозначным. Однако с переходом страны на рыночные рельсы ситуация изменилась. Бурный рост рынка, привлечение иностранных инвестиций, повышение покупательной способности населения вдохнул новую энергию в экономику.

Торговые компании, получив возможность оперировать рыночными инструментами в конкурентной игре, укрепили свое положение на рынке раньше производственных. Сегодня именно они чаще создают рабочие места, нуждаясь в сотрудниках, продающих новые товары и услуги. Специалисты сферы продаж являются одними из самых востребованных и имеют возможность быстрой карьеры и высокого заработка. Такие перспективы привлекают внимание к торговле не только потенциальных работников, но и изменяют отношение к работе в продажах общества в целом. Таким образом, торговля сегодня является интересным и перспективным сегментом и экономики и рынка труда.

Основная задача специалистов в торговле - продажа - объединила их в группу так называемых «продажников» или «сэлзы» (от английского sales - продажа»). Поскольку сфера продаж, как и многие другие сферы экономики, ориентирована на западные стандарты, многие наименования должностей применяются в иностранном варианте. К «продажникам» относятся мерчендайзеры, торговые представители, менеджеры по продажам, супервайзеры, региональные менеджеры, руководители представительств и филиалов. Следует отметить, что единой зависимости функциональных обязанностей от названия должности нет, и работодатели и называют должности по-разному и вкладывают в них разный функционал. Рассмотрим основные должности в продажах, функциональные обязанности, выполняемые в рамках этих должностей, требования работодателей к кандидатам на эти должности и размер предлагаемой заработной платы.

Мерчендайзер (Merchandiser) - специалист по продвижению товаров в розничной торговле. Основная задача мерчендайзера грамотное размещение (выкладка) товара своей компании в магазинах, контроль наличия полного ассортимента товаров, обеспечение магазинов рекламной продукцией. Некоторые компании возлагают на мерчендайзеров контроль собственных цен и сбор информации о ценах на аналогичные товары конкурентов. Мерчендайзер так же может оформить заказ на следующую поставку товара, но чаще это все же обязанность торговых представителей. В день мерчендайзер должен посетить в среднем от пяти торговых точек на закрепленном за ним маршруте или районе города. По результатам своей работы он представляет отчет для руководителя. Его руководителем, в зависимости от величины и структуры компании, может быть торговый представитель или супервайзер мерчендайзеров.

Требования к кандидатам на должность мерчендайзера не самые жесткие - 20-25 лет, высшее или неоконченное высшее образование, презентабельный внешний вид, коммуникабельность, активность. Опыт работы для данной должности не обязателен. Многие компании имеют собственные стандарты размещения продукции, взаимодействия с клиентом и проводят специальное начальное обучение еще до начала работы новичка. Заработная плата мерчендайзера - оклад – 5-7 тыс. рублей, некоторые компании предлагают служебный автомобиль или компенсацию использования личного автомобиля.

Мерчендайзер это первая ступень по карьерной лестнице в продажах, следующая за ней - торговый представитель. Сегодня торговый представитель одна из самых востребованных профессий на рынке труда.

Торговый представитель (sales manager) - работает как мерчендайзер с розничными торговыми точками. Его основные действия это поиск новых клиентов, заключение договоров на поставку продукции, контроль своевременности поставок и оплаты за отгруженную продукцию. В некоторых компаниях продажи организованы так, что торговый представитель продает продукцию за наличный расчет и сразу отгружает. Такие продажи называют «с колес» - «вэн сэлинг» (van-saling).

Торговый представитель может выполнять функции мерчендайзера, если штатным расписанием такой должности не предусмотрено. Количество посещенных в день клиентов в среднем 12. Руководителем торгового представителя чаще бывает супервайзер, которому ежедневно представляется отчет о работе.

Требования предъявляются следующие - возраст 23 - 30 лет, высшее законченное образование, опыт работы не менее года, знание приемов привлечения клиентов, умение вести деловые переговоры на различных уровнях, склонность к убеждению и лидерству, коммуникабельность, азартность, стрессоустойчивость, права категории «В» и личный автомобиль. На должность торгового представителя редко рассматриваются кандидатуры без опыта работы. Здесь чаще всего нужны люди, имеющие опыт работы на том рынке, на котором работает компания. Самое распространенное требование - опыт работы на рынке FMCG (потребительские товары быстрой оборачиваемости - продукты питания, напитки, табачная продукция, косметические товары). Заработная плата торговых представителей, как правило, оклад плюс проценты. Проценты выплачиваются за достижение заданных параметров - выполнение плана продаж, привлечение новых клиентов, сокращение или отсутствие задолженности по оплатам со стороны клиентов. Набор может быть различным. Последнее время многие российские компании предлагают заработную плату конкурентную иностранным компаниям, чьи предложения ранее были выше. За использование в работе личного автомобиля торговый представитель получает компенсацию ГСМ, реже оплачивается амортизация. Так же компания оплачивает мобильную связь. Следующая ступенью для торгового представителя может быть должность супервайзера либо регионального представителя.

Супервайзером (supervisor) как правило, становится торговый представитель, имеющий опыт работы не менее 2-3 лет. Основная задача супервайзера организация и контроль работы торговых представителей. Как правило, в подчинении бывает от 3 до 15 торговых представителей. Супервайзер должен распределить клиентов между торговыми представителями, определить индивидуальные планы продаж, проконтролировать выполнения плановых показателей поставленных перед его группой. Он контролирует работу торговых представителей с клиентами, урегулирует сложные и конфликтные ситуации, оценивает результаты работы торговых представителей и предоставляет информацию для начисления им заработной платы. Сам супервайзер может осуществлять продажи нескольким крупными клиентами. Заработная плата данного специалиста строится так же как и у торгового представителя. Продвигаясь по карьерной лестнице, супервайзер может занять место регионального представителя или регионального менеджера.

Необходимость в региональном представителе, как правило, возникает в тех компаниях, которые планируют вести продажи в других регионах - городах, областях, федеральных округах и шире. Территория охвата регионального представителя зависит от целей и возможностей его компании.

Обычно региональный представитель начинает развитие продаж в регионе с нуля, работая при этом в режиме домашнего офиса (home-office). Его основная задача это реализация программы по продвижению продукции своей компании на закрепленной за ним территории. Как правило, в программу входит - активный поиск и установление партнерских отношений с потенциальными клиентами, презентация товара, заключение договоров на поставку, планирование прибыли и обеспечение выполнения плановых показателей, контроль деятельности дистрибьюторов и конкурентов. Для работы региональным представителем необходимо - высшее образование, дополнительное образование в области продаж опыт работы в области продвижения продукции в регионе не менее 2-3 лет, опыт проведения различных мероприятий, стимулирующих продажи, права категории «В» и личный автомобиль. Так же приветствуется наличие личных связей, знакомств среди потенциальных клиентов. Из личностных качеств нужно отметить высокую самоорганизованность, ответственность, социальную смелость, энергичность, умение найти выход из нестандартных ситуаций с максимальной выгодой для обеих сторон.

Дисциплинированность регионального сотрудника имеет большое значение из-за удаленности непосредственного руководства. Заработная плата региональных представителей зависит от возможностей компании, поставленных задач и широты охватываемой территории. Форма оплаты труда регионального представителя обычно оклад плюс процент. Соотношение стабильной и переменной части различное, и однозначного мнения о влиянии этого соотношения на степень мотивации кандидата у работодателей нет. В дополнение к заработной плате предлагается служебный автомобиль или оплата ГСМ для личного автомобиля, оплата мобильной связи, компьютер или ноутбук, медицинская страховка. Последняя чаще предлагается иностранными компаниями. Со временем, региональный представитель, при успешном достижении поставленных целей и развитии бизнеса, может иметь в подчинении несколько сотрудников и стать региональным менеджером, т.е. руководить небольшим коллективом в своем регионе. Успешное освоение регионального рынка и наличие коллектива может стать началом открытия в регионе представительства или филиала, возглавить который региональный менеджер может уже в качестве директора.

Среди общих требований к группе «продажников» можно отметить заинтересованность работодателя в кандидате, имеющего опыт работы на том же рынке. Это объясняется, как правило, профильным образованием (продажа технической продукции, оборудования, фармацевтики), хорошим знанием товара, обладанием клиентской базы, что поможет такому соискателю показать результаты быстрее, чем кандидату с другого рынка.

Сегодня сделать карьеру в продажах может любой энергичный человек, имеющий активную жизненную позицию, желание расширять круг контактов, обладающий мобильностью, поскольку работа связана с активным общением и перемещением. Для остальных есть масса других вариантов на многогранном рынке труда. Итак, сфера продаж на данный момент является одной из самых быстро развивающихся и перспективных частей рынка труда. Возможность карьерного роста и высокого заработка привлекает в продажи людей с различным образованием и любым опытом работы. Сегодня «продажники» одни из самых преуспевающих людей в обществе и востребованные рынком труда специалисты.

Источник: www.find-job.ru

Какие бывают начальники и как с ними работать?

Прежде чем пытаться добавить себе веса в глазах руководителя, нужно заставить его, вас понять. К сожалению, многие руководители совершенно забывают, что люди нанимаются к ним в основном не для того, чтобы добывать им деньги, а для того, чтобы реализовать собственные потребности, и ваша цель - добиться баланса интересов в этом вопросе.

Но чтобы заставить начальника считаться с вами, нужно вначале понять его самого, его проблемы и потребности. По статистике, собранной ЕПК (европейской профсоюзной конфедерацией) за 2005 год, средний подчиненный понимает около 20% того, что требует от него средний руководитель. Не думаю, что сегодня ситуация улучшилась. Тем более в России, где процесс становления бизнес-структуры отстает от общеевропейского уровня лет на 50.

Почему мы в большинстве случаев не понимаем, чего хочет от нас наш руководитель? Зачастую потому, что он не объясняет, зачем ему это нужно, не дает целостной картины. Иногда потому, что объяснять вам свои цели и тем самым вооружать вас он не хочет. А иногда - потому, что не знает, как вообще что-то вам объяснить. Ведь специфика работы начальника - руководителя, организатора и управленца - очень сильно отличается от работы специалиста, которым, скорее всего, вы и являетесь.

Всех руководителей можно поделить на три основных типа.

1. «Карьерист». Это предприниматель, который в любой ситуации ищет возможности, творец и новатор, конструирующий свое собственное будущее. Карьерист - прирожденный лидер-вдохновитель. В науке личностью карьериста обладают ученые, занимающиеся наименее прагматичными, но наиболее многообещающими областями, такими, как квантовая физика или теоретическая астрономия. В искусстве личность карьериста проявляется в авангардных направлениях. В бизнесе карьерист - предприниматель, инноватор и стратег. Управленец учебно-карьеристского типа обладает особым взглядом на мир: он видит в нем много возможностей и множество препятствий. Возможности он собирает в один большой и светлый образ, а препятствия предпочитает обходить или устранять руками своих соратников. Карьерист всегда держит вокруг себя сплоченную команду таких же, как и он, увлеченных людей. Он мыслит идеями; все остальные типы мышления для него чужды и неприятны, потому что тянут вниз. Если вы хотите быть услышанным им и повысить свой статус в его глазах, не приходите к нему со своей проблемой, приходите с идеей. Идея может быть любой, главное, чтобы она приходилась в тему и имела шанс привлечь его внимание. Это может быть идея, уже им самим когда-то озвученная: даже если он и раскритикует ее, не заметить сходство вашего с ним хода мыслей он вряд ли сможет.

2. «Менеджер». Это истинный организатор и, в отличие от предыдущего типа, личность очень расчетливая и прагматичная. Менеджер видит смысл управления в планировании и постоянном повышении эффективности. Он тактик, а не стратег, руководитель, а не лидер. Менеджер живет в прошлом, умело, анализируя и структурируя информацию. В науке личностью менеджера обладают ученые-теоретики, занимающиеся упорядочиванием уже известных данных, преобразованием статистики в теоремы и правила. В бизнесе менеджер (как и следует из названия) обычно является руководителем среднего звена, цель которого - приводить в порядок и систему идеи, выдаваемые карьеристом. В искусстве типажа менеджера нет и быть не может ввиду его унылого (для искусства) педантизма. Управленец такого типа обладает проблемным мышлением. Любая задача, поставленная им, выглядит серьезной и сложной проблемой, которая к тому же зачастую требует срочного решения. При этом менеджер совсем не обязательно разбирается в специфике этой задачи. Он, вполне возможно, никогда не был специалистом, перескочив через пару ступенек карьерной лестницы и сублимировав сразу на управленческий уровень, и даже не представляет себе, чем наполнен ваш рабочий день и какими способами нужно доносить до вас информацию. Лучший способ с ним взаимодействовать - не обращать внимания на нагнетаемую атмосферу и спокойно и размеренно выполнять свою работу. Люди, не вызывающие проблем, являются для менеджера даром Божьим и ценятся им соответственно. Но, конечно, вам стоит регулярно напоминать о себе, поскольку менеджер за лавиной проблем может вовсе забыть о вашем существовании.

3. «Культурник». Это автократ, который старается участвовать во всем и держать все нити в своих руках. Обычно это специалист, который достаточно уверен в себе для того, чтобы создать собственное дело, но недостаточно уверен для того, чтобы передоверить часть своих обязанностей кому-либо еще. Он единственный и бессменный владелец дела, в котором он знает все до последней мелочи и вполне обоснованно полагает, что никто не сможет управлять лучше него. Обоснованно - потому что он никогда никому не дает набираться опыта, постоянно всех, контролируя и вникая во все детали. Культурник может вырасти в любой области науки или искусства, в любом деле, где требуется крепкое инженерное образование. Управленец такого типа обладает проблемным мышлением, но, в отличие от менеджера, живет в настоящем, поскольку, по сути является специалистом-производителем, а не организатором. У культурника проблемы висят все и сразу, без разделения по приоритетам и категориям. Подчиненные культурника - лишь марионетки, играющие роль «козлов отпущения», когда очередная задача дотягивается до невыполнимой стадии. К руководителю такого типа невозможно найти подход, поскольку он никого не поднимет до своего уровня. Если вы попали на работу к культурнику, у вас есть на выбор лишь два варианта поведения: либо терпеть, либо искать другую работу.

Источник: Автор статьи — Алексей Глазков

Интернет-рекрутинг не для топов

Всего 10% руководителей высшего звена прибегают к услугам рекрутинговых интернет-ресурсов. И этот показатель в ближайшее время не изменится, поскольку, с одной стороны, топ-менеджеры предпочитают не афишировать свой интерес к вакансиям, с другой — за квалифицированными специалистами постоянно охотятся хэд-хантеры, поэтому предложений хватает и без обращения к web-ресурсам. А вот руководителей среднего звена поискать через интернет можно. По разным оценкам, ежемесячно искать вакансии в сети отправляются около 5 тыс. управленцев

Сегодня только 10% топ-менеджеров пользуются рекрутинговыми интернет-ресурсами при поиске нового места работы. При этом абсолютное большинство управленцев предпочитают разместить резюме в закрытом формате, нежели подбирать понравившуюся вакансию. Эксперты объясняют низкую активность топ-менеджеров отнюдь не отсутствием интереса к интернет-рекрутингу. Талантливые управленцы пользуются на рынке достаточно высоким спросом, поэтому зачастую попросту не нуждаются в поиске нового места работы. Собственники бизнеса сами предлагают интересную работу с достаточно высоким уровнем материального поощрения. Именно поэтому в последнее время в Украине растет популярность такого направления регрутинга как Executive Search — переманивание талантливых и успешных топ-менеджеров компаниями-конкурентами или структурами, ведущими бизнес в смежных сферах. Наибольшим спросом сегодня по-прежнему пользуются руководители IT-направлений и топ-менеджеры, имеющие антикризисный опыт. К практике Executive Search, по разным оценкам, прибегают 40-60% компаний.

Наибольшее количество вакансий предлагается в сферах: информационные технологии и интернет, телеком, продажи, маркетинг, реклама и PR, бухгалтерия, управленческий учет и финансы. Ожидаемая зарплата для руководителей среднего звена начинается от $2 тыс., отмечают аналитики компании HeadHunter.com.ua.

Мнения экспертов относительно того, стоит ли искать сотрудников посредством интернет-сети, расходятся. Одни считают, что размещать объявления об открытых вакансиях на специализированных сайтах, а также на официальных web-страницах компании — эффективно. Другие предлагают не афишировать вакансии перед конкурентами.

Основные минусы поиска сотрудников посредством сети эксперты усматривают в непомерно больших затратах времени и недостоверной информации, которую кандидаты представляют в своих резюме.

Крупные компании в основном пользуются услугами рекрутинговых агентств. Хотя случаи обращения к интернет-ресурсам также встречаются.

В интернете преимущественно появляются резюме соискателей. «Объявления о поиске работы у топ-менеджеров есть, но отдача от них невысока: из 100 присланных резюме всего 5-8 человек стоит приглашать на собеседование»,— говорит Александр Заботский, руководитель отдела продаж компании «ТОП-консалтинг». И добавляет, что в целом результативность поиска специалиста в сети составляет 10-15%, поиск через альтернативную базу резюме — 5-10%. Эффективность же Excecutive Search (переманивание профессионалов из конкурирующей компании.— Авт.) — 75-80%.

Эксперты также отмечают, что если у компании довольно редко появляются вакантные места, то, с точки зрения финансовых затрат, целесообразнее обратиться в агентство, вместо того чтобы содержать собственного рекрутера. Статистика свидетельствует о том, что в среднем текучесть кадров в компаниях составляет 2% (от общего числа сотрудников) в год. К примеру, если в компании работают 100 человек, то к концу года будет открыто в среднем всего две вакансии. При этом даже два сотрудника, занимающихся рекрутингом, обходятся компании ежегодно почти в $10 тыс. при средней зарплате $400 в месяц. В рекрутинговом агентстве те же два специалиста будут стоить вдвое дешевле: 15-20% от годового оклада сотрудника.

Сами же рекрутинговые агентства используют интернет регулярно. «Интернет-рекрутинг можно считать максимально эффективным способом получения и распространения информации о кандидатах, потенциальных компаниях-клиентах»,— считает Ирина Щукина, директор компании Zetta-consulting, подчеркивая, что это лишь первый этап для качественного рекрутинга — сбор и обработка информации.

Такого же мнения придерживается и Владимир Коренев, учредитель рекрутингового агентства General Staff Consulting. «Лучше всего здесь искать менеджеров среднего звена.

Топ-менеджеры встречаются, но очень редко. Они, как правило, сами ищут себе компанию. Топ-менеджеры стараются особо не афишировать факт своей заинтересованности в смене места работы»,— говорит он.

Александр Заботский

руководитель отдела продаж компании «ТОПконсалтинг»

Объем рынка интернет-рекрутинга весьма велик и очень изменчив. В данном случае имеет место такое понятие, как сезонность. В период окончания зимних каникул, праздников наблюдается значительное увеличение предлагающих свои услуги кандидатов. Такая же картина случается в преддверии осени, чего не скажешь о летнем периоде и конце года. В рекрутинговых агентствах поиск и подбор сотрудников происходит зачастую быстрее и качественнее, чем на интернет-сайтах, что сокращает временные затраты на закрытие вакансии и минимизирует вероятность ошибки в выборе кандидатов. Еще одно из преимуществ — агентство гарантирует то, что специалист не покинет компанию в короткие сроки. Обращаясь к интернету при подборе сотрудника, стоит рассчитывать на специалистов низкого уровня или с небольшим опытом работы. Там редко можно встретить успешных топ-менеджеров.

Татьяна Топчий

менеджер по маркетингу и PRресурсу HeadHunter.com.ua

Сайты работы популярны по той причине, что они служат своеобразной коммуникационной площадкой между соискателями и работодателями. Кроме того, претендент на должность имеет возможность создавать конфиденциальные резюме, которые можно закрыть, например, от текущего работодателя или ряда компаний. Это позволило привлечь в интернет резюме специалистов высокого уровня и топ-менеджеров. Так, в разделе «Высший менеджмент» ежедневно размещено не менее 100 предложений о работе с зарплатой $2-20 тыс.

По состоянию на февраль этого года база данных нашего сайта содержит порядка 24 тыс. информативных резюме, прошедших модерацию. Приток составляет порядка 2 тыс. резюме в месяц. Примерно 92% соискателей, разместивших резюме на сайте, имеют законченное высшее образование. Около 57% соискателей — в возрасте от 26 до 35 лет. Порядка 56% кандидатов указывают зарплатные ожидания от 800 у.е., 18% — от 1500 у.е.

Источник: Автор: Екатерина Иванова - EIZVESTIA.COM.

Отбираем кандидатов с помощью проективных вопросов

Когда приходит устраиваться на работу кандидат, при его оценке менеджеру по персоналу важно придерживаться следующих основных принципов: быстрота, простота, точность, возможность получить основную информацию, необходимую для выбора претендента и эффективной мотивации. Достичь этого помогают проективные методики

Поговорим о методе

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.) для того, чтобы объяснить эти действия.

Среди проективных методик можно выделить рисуночные тесты (нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест (ТАТ) (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, и объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест "Пятна Роршаха" (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают).

Проективные методики очень полезны при проведении интервью, так как обеспечивают меньшую вероятность социально желательных ответов. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций, в ряде случаев выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. К тому же тестирование и дальнейшая интерпретация результатов иногда занимают несколько часов. Условия же подбора персонала в современной организации требуют более быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам "скорость тестирования и обработки результатов" и "направленность на диагностику компетенций", характерным для профиля должности сотрудника.

Адаптированный вариант

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже не обязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Проективные вопросы основаны на том, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (при этом не обязательно то, что он бы сделал сам).

Человек, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживается фактов, но дает им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для него сейчас.

При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения. При проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов исходя из того, какие ответы дает претендент. Анализируя их, необходимо сопоставлять предпочтения кандидата с реальными возможностями компании.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

мотивация материальная и нематериальная;

руководитель - сотрудник;

ценности, честность, лояльность;

коллектив, общение с людьми;

конфликты;

клиенты.

Рассмотрим некоторые из них.

Мотивация - это один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

Проективные вопросы для выявления мотивации могут звучать по-разному, например: "Что побуждает людей более эффективно работать?", "Почему люди выбирают ту или иную работу?".

Анализируя ответы на эти вопросы, вы получаете так называемую карту мотиваторов, то есть основные 3-6 мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) удовлетворенность, потому что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для каждого человека они индивидуальны: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого ("близость к дому", "отсутствие давления со стороны коллег по работе", "организация питания в офисе"). И даже у одного человека мотиваторы могут меняться с течением времени.

Что более значимо для людей - материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор.

Являются ли деньги только материальным фактором? Оказывается, нет.

Пример материальной мотивации: "Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.". Здесь деньги выступают инструментом достижения каких-то других целей.

А вот примеры нематериальной мотивации:

"Мне повысили зарплату, значит, меня ценят" - это признание, оценка компании; "Я знаю, что я дорого стою как специалист" - это профессиональный статус; "Я знаю, что я вхожу в 10 самых высокооплачиваемых специалистов Москвы" - это уже социальный статус, или престиж.

В ответах человека на проективные вопросы по мотивации очень важно услышать не только то, что он говорит, но и то, как он это говорит и формулирует.

Например, "деньги" и "вознаграждение" - разве это одно и то же? Нет. А "оклад" и "премии"? Хотя формально это все и относится к сфере "материальное награждение", характеризует совершенно разные мотиваторы. У кого-то из кандидатов обязательно в ответе прозвучит фраза "справедливость оплаты". Это значит, что для него главное - не просто некая сумма, а соотношение, допустим, суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т. д.

Построив карту мотиваторов конкретного кандидата и проанализировав ее, можно понять, подходит человек на данную вакансию или нет. Если в вашей компании не предполагается быстрый рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. Или еще пример: человек, ориентированный на стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив, совершенно не соответствует вакансии продавца.

Итак, получив ответы на вопросы в процессе проективного интервью, можно:

соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;

проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

При интерпретации ответов обязательно нужно обращать внимание на те вопросы, которые кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует о заниженной самооценке и неуверенности в себе.

Проективные вопросы по теме "Руководитель - сотрудник" позволяют выяснить предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Вопросы при этом могут быть следующие: "У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?" или "Что такое хорошая команда?".

Принцип моделирования проективных вопросов тот же - открытый вопрос "не о кандидате".

Допустим, менеджер по персоналу мебельной фабрики может задать вопрос "Что такое хороший диван?". Отвечая на него, человек будет рассказывать, что именно он считает хорошим диваном.

Задавая вопрос "Что такое хороший руководитель?" человеку, который сам уже занимал такую должность, в ответ вы услышите, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Это может также совпадать с предпочитаемым им стилем менеджмента. Отвечая на вопрос "Что такое хороший сотрудник?", потенциальный руководитель будет описывать подчиненного, которого хотел бы видеть.

Если же человек является рядовым сотрудником или осознает себя таковым, то, отвечая на вопрос "Что такое хороший подчиненный?", он называет критерии, которые считает важными для оценки себя. Рассказывая же, каким должен быть хороший руководитель, он говорит о том, с каким начальником он хотел бы работать.

Ценности, честность, лояльность. Данные, которые мы получаем, задавая вопросы этой тематики, отчасти сходны со сведениями о мотиваторах, но дают и дополнительную информацию о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.

Приведем примеры вопросов, варианты ответов на них и их интерпретации.

Вопросы: "Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?", "Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?", "У человека есть возможность выполнить "левый" заказ. Он этого не делает. Почему?".

Здесь нет однозначно правильных и неправильных ответов, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании, и соответствуют ее корпоративной культуре.

При оценке честности, лояльности важны два аспекта, на которые стоит обращать внимание. Во-первых, если все ответы связаны со страхом и контролем - это плохо. В этом случае, по сути, напрашивается вывод: если наказания не будет и есть уверенность в том, что не поймают и не накажут, то можно быть нечестным. Вторая группа ответов связана с другими факторами: внутренние ценности, воспитание, желание впоследствии сохранить хорошую репутацию.

Коллектив, общение с людьми. "Какой коллектив работает наиболее эффективно?", "В каком коллективе комфортнее всего работать?", "Какие качества характера наиболее значимы для людей?" Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения.

При интерпретации ответов о коллективе стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важны только личные отношения. "Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный" - только рабочие отношения. "Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка" - баланс.

Сама интерпретация особых сложностей не представляет, но прежде, чем использовать эти вопросы в интервью, очень полезно получить ответы на них от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Отвечая на вопросы по теме "Конфликты", интервьюируемый раскрывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что тот недостаточно четко описывает свои желания. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Здесь имеет место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности.

Другая ситуация: говоря о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения, необходима дальнейшая проверка, например, при помощи case-интервью (материал о проведении case-интервью читайте в следующем номере). Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Как видите, методика проективных вопросов проста и эффективна. Если вы будете следовать предложенной методике, вам намного легче будет решать вопросы подбора кадров.

По материалам семинара
Светланы ИВАНОВОЙ "Как оценить кандидата за час",
проводившегося компанией "Амплуа-Брокер"